Microsoft y el fracaso de la ‘curva de la vitalidad (o como despedir con “método”)

MicrosoftMiguel Ayuso

El 21 de abril de 2011 el CEO de Microsoft, Steve Ballmer, mandó un comunicado a todos los empleados de la compañía anunciando un nuevo sistema de evaluación del rendimiento que presentaba así.

“Estamos realizando este cambio para que todos los empleados vean de forma clara, sencilla y predecible la relación entre su rendimiento, su evaluación y su compensación”.

Desde entonces, los empleados de Microsoft son evaluados por jefes y compañeros para encajar en un ranking, dividido en parcelas de rendimiento con un tamaño predefinido.

  • El 20% superior, los top permorfers, reciben los ascensos y los bonus más jugosos.
  • El siguiente 20%, los good performers, reciben un bonus inferior y tienen más dificultades para lograr un ascenso.
  • El 40% de los trabajadores encaja en la parcela de la mediocridad y no se los promociona.
  • El 20% restante corresponde a los trabajadores cuyo rendimiento se considera “pobre”: si no mejoras antes de que llegue la siguiente evaluación (que se celebra cada seis meses) tu despido está asegurado.

Con este fatídico memorándum, Microsoft reforzó una estrategia de recursos humanos que, de forma menos explícita, venía practicándose en la compañía desde 2006. Esta política de recursos humanos, conocida como (atento al nombre) la ‘curva de la vitalidad’, stack ranking, rank and yank (algo así como “asciende o vete”), no sólo llevó a Microsoft al desastre, sino que cavó la tumba del propio Ballmer: la semana pasada anunció su dimisión como CEO de Microsoft forzado por los malos resultados que ha registrado la compañía durante su mandato y por la, más que probable, presión interna.

¿Curva de la vitalidad o curva de la muerte?

El año pasado, el periodista de Vanity Fair Kurt Eichenwald realizó un completo reportaje sobre la cultura corporativa de Microsoft para el que entrevistó a decenas de empleados y directivos de la compañía. Su tesis era clara, fue la política de ‘stack ranking’ la verdadera culpable de la falta de ingenio de Microsoft y, por tanto, de su caída en desgracia:

“Todos los empleados y exempleados de Microsoft que he entrevistado –absolutamente todos– citaron al stack ranking como el proceso más destructivo dentro de Microsoft, que se llevó por delante a un incontable número de empleados”.

Según explicaron a Eichenwald los trabajadores de Microsoft, el estricto y despiadado sistema de evaluación provocó que los empleados se preocuparan más por aparecer en una de las parcelas superiores del ranking que por aportar un verdadero valor a la empresa. “Gran parte de las superestrellas de Microsoft”, explica el periodista, “hacían todo lo que estaba en sus manos para evitar trabajar junto a otros desarrolladores prestigiosos por miedo a que, al compararlos, salieran perdiendo en los rankings”.

En la parte baja de la pirámide, tal como explicaba un ingeniero de Microsoft en el reportaje de Vainity Fair, el ambiente era todavía peor, pues la gente hacía todo lo que estaba en su mano para alejarse del fondo: “La gente saboteaba abiertamente el esfuerzo de sus compañeros. Una de las cosas más valiosas que aprendí es la capacidad de aparentar cortesía mientras retenías información valiosa que no compartías con tus colegas y que podía garantizarte que no te superaran en los rankings”.

“Si estabas en un equipo de diez personas”, explicaba otro empleado, “sabías desde el primer día que, sin importar lo bueno que fuera cada uno, dos personas iban a tener buenas calificaciones, siete normales y uno iba a tener una calificación terrible. Esto llevaba a los empleados a competir con sus compañeros, en vez de competir con el resto de compañías”.

El resultado de esta política de recursos humanos ha sido fatal para Microsoft. Dado que las evaluaciones se hacen cada seis meses los trabajadores y sus jefes (que también son evaluados) sólo se preocupan por el rendimiento a corto plazo. Muchos analistas piensan que esta es la verdadera razón por la que Microsoft ha perdido la batalla de la innovación: nadie va a preocuparse por el desarrollo de un producto a largo plazo si, al no mostrar resultados en menos de seis meses, puedes acabar de patitas en la calle.

Para Jack Welch, ex-CEO de General Electric,  esa politica laboral es la forma más amable de gestionar al personal

La ‘curva de la vitalidad’, no es un invento de Ballmer. La primera gran empresa que utilizó evaluaciones de este tipo fue General Electric, de manos de su CEO Jack Welch, considerado el creador del modelo, aunque éste sólo se aplicaba a sus directivos. Welch siguió una ratio de 20-70-10: el 20% mejor evaluado ascendía y se llevaba los bonus, el 70% se quedaba como estaba, y el 10% inferior era degradado o despedido. En opinión de Welch, que defendió su modelo en un artículo del Wall Street Journal, la ‘curva de la vitalidad’ “es la forma más amable de gestionar al personal. A las personas que rinden menos se les da la oportunidad de mejorar, y si no lo consiguen en un año, se les echa”.

Los defensores de sistemas de evaluación similares al inventado por Welch –entre los que se encontraban las principales consultorías, pero también Enron (¿recuerda como acabó?) o Motorola– insisten en las bondades del mismo para elevar el rendimiento. General Electric es su mejor ejemplo: desde que se implementó el sistema en 1981 y hasta 2001 la compañía multiplicó por 28 sus ganancias. A mediados de los 2000, después de haber despedido a miles de empleados, Welch abandonó esta política, por razones que no se han hecho públicas. Para Peter Cohan, columnista de Forbes, la razón está clara: mientras las cosas iban bien el modelo funcionaba, pero llegó un momento en el que no había empleados poco competentes a los que echar. Paradojicamente, aunque General Electric dió marcha atrás, el método se hizo popular entre las grandes compañías. 

Una política cortoplacista que es, simplemente, una sencilla forma de justificar despidos injustificados

Para Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, esos sistemas de evaluación conocidos en España como campana de Gauss “han sido promovidos por responsables de Recursos Humanos que parecen querer justificar su puesto y su salario con políticas que sólo perjudican al empleado y su productividad”. En su opinión, este tipo de modelos han fracasado repetidamente pues no funcionan en el largo plazo, ni tienen en cuenta las circunstancias concretas del desempeño de cada empleado. “Ahora más que nunca”, explica Vicente, “se deberían dejar estos experimentos de lado”.

¿Cree que se están abandonando? Pero no señor, está ocurriendo todo lo contrario. Hoy en día, el 60% de las empresas de la lista Fortune 500 utilizan sistemas de este tipo, pese a que, como ha quedado patente en el caso de Microsoft, para algunas compañías puede ser desastroso.

“La campana compara a unas personas con otras, pero no todos somos iguales ni evolucionamos de la misma manera, explica Vicente. “Lo mejor es comparar a una persona consigo misma, respecto a su rendimiento anterior, pero no respecto a sus compañeros, y teniendo en cuenta todas las circunstancias que pueden haber afectado a su productividad. ¿Dónde quedaría Ballmer comparado con Einstein?”.

En opinión del profesor del IE, donde se utiliza un sistema de este tipo para evaluar a los alumnos (algo con lo que está en desacuerdo), estás políticas tienen una utilidad añadida en los entornos empresariales que ningún CEO se atrevería a confesar: es una forma sutil y poco comprometida de justificar todos los años un cierto número de despidos.

“La campana de Gauss es una herramienta para que los empresarios cuenten con un argumento para despedir a la gente porque sí, sin tener en cuenta las circunstancias que han llevado a las personas a caer en el 20% inferior”.

En definitiva, explica, “puedes despedir a la gente sin dar demasiadas explicaciones”.

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